摘自酒业家
10-20亿酒企的自画像
我们对10-20亿酒企做个自画像，其目的是客观真实的描述这类企业的现实状况，通过描述发现这类企业蝶变的优劣势，从而进一步解析这类企业蝶变的路径。
战略自画像
从战略的角度看，这类企业已经实现了第一阶段，或者第二阶段的战略目标，即从生存到成长。10-20亿的酒企，基本上实现了“小康生活”。
我们的专项研究发现，这类企业之所以没有实现蝶变，即走向30-50亿，进入二线名酒。有两个方面的核心原因，一方面，当企业实现10-20亿以后，企业的决策团队开始小富即安，这是因为实现10-20亿企业已经经历了一场厮杀，历经了一些挫折和磨难。企业的决策团队觉得今天的成果来之不易，应该珍惜。因此，就满足于阶段性的胜利。
另一方面，当企业实现了10-20亿，企业的决策团队为之兴奋，有了更大的追求，开始围绕宏伟蓝图制订“共产主义战略”。这种冲天的干劲，往往因为缺少科学的头脑，导致蝶变屡遭失败，反复几次之后，加上企业前期实现的积累也被白白的消耗，企业的决策团队便开始丧失信心。
我们的研究还发现，当企业遭遇第一次挫折之后，企业就会出现问题导向的战略思维，企业不但没有真正的找到失败的根源，实现从失败中吸取教训，找到正确的路径，实现成功蝶变。而且成功后的挫折会让决策团队和管理团队的内部产生分歧而导致埋怨。
一般情况下，这种境况出现，会把企业实现10-20亿过程中，积累的正能量转化为负能量。导致团队的凝聚力和向心力大为削弱。这就是这个时期，企业更多的出现“空降兵”，如果企业有幸成功的引进了“空降兵”，企业就会顺利实现蝶变，但是如果“空降兵”出现水土不服，这对于对于企业的蝶变而言，是一场灾难。企业也会从此陷入“内耗”的漩涡。这种案例在酒鬼和西凤两个企业中就得到了验证。
品牌自画像
从品牌的角度看，这类企业已经是省级区域的强势品牌，在省级区域市场有了很强的品牌影响力。
进一步说，这类企业的品牌形象体系和品牌内涵基本稳定。品牌诉求的雏形已经形成，品牌具备成长和提升的能力。但是，这类企业的品牌往往会出现活力不足，而导致品牌活力不足的根本原因是品牌文化没有与时俱进 ，品牌传播依然停留在知名度阶段，没有品牌个性，或者说，没有让品牌通过“主题活动”吸引消费者眼球。
我们进一步的研究还发现，这类企业的品牌仍然停留在传统品牌思维阶段。最大的误区是品牌思维依然是从内向外的“王婆式的推销”思维，忽视了这个阶段的品牌提升的核心是“与消费者互动”。从品牌的角度看，10-20亿酒企的蝶变，转变品牌成长路径是核心，推动品牌从区域进一步延伸到新的目标市场。
组织自画像
我们这里先抛出核心观点，即组织成长是企业成长的内在动力。组织不成长是企业不成长的核心因素。
我们的专项研究发现，10-20亿的酒企一般都是战斗型组织，即攻山头式组织体系。这种组织体系强调的是单兵作战的能力，没有协同作战的能力。这个阶段的企业的人才都是复合型人才，不是专才。通常情况下，这个阶段的企业经营管理是极简主义，即一人多能，部门综合。
这里，以营销组织举例说明，10-20亿的酒企往往是以销售为中心，尽管企业从表面上看，也有销售部，营销部，企划部，市场部，品牌部等等部门，但是在实际的组织职能发挥中，往往销售部是核心部门，其他都是从属部门。这种情况出现的原因，是企业以现实销量为核心，忽视组织职能健全，部门协同才能实现销量的可持续，增长的动力可持续。值得感叹的是，很多10-20亿的企业，营销老总“一把抓”，导致“教练与裁判”不分家。各种组织职能要么从属，要么组织职能混乱。
我们的调研也发现，10-20亿的企业，在冲刺发展的蝶变中，出现组织职能不成长，依然是部门单一，职责不清。这种问题的原因是企业没有认识到组织职能健的价值，而是觉得部门林立，浪费费用。
当然，当企业实现了10-20亿，即使决策团队踌躇满志的开始又一征程，但执行团队开始丧失了激情，躺在功劳薄上睡大觉。而决策团队又忽视了这个时期的团队活力与竞争力的组织管理和组织职能完善，也是没有成功蝶变的根源。
产品自画像
从产品的角度看，10-20亿的企业，一般在省级市场相对于自身而言，实现了主导产品或者主导品系，而主导产品或者主导品系也能占据自身总体销售收入的40-60%。
但是，如果把这种主导产品和主导品系放到企业所在的具体市场或者行业来看，这种主导产品或者主导品系，还不足以主导所在的市场，特别是相对市场容量比较大的山东，安徽，河南，湖北，江苏，广东等市场。尤其是站在行业的角度看，这种主导产品或者主导品系并不是行业性的战略大单品。
如果企业不能够将自身的主导产品或者主导品系战略性的培育为行业性的战略大单品，企业也会因此而停止不前。同时，如果企业的主导产品或者主导品系不能实现与时俱进的更新换代，即使企业实现了10-20亿，这个时候，产品老化，价格透明，市场秩序混乱也会让企业失去蝶变的后劲和持续动力。
市场自画像
从市场的角度看，10-20亿的企业，一般是在本省市场实现的，或者是本省市场加上周边省的若干个地市级市场实现的。当然，酱香，清香企业，也许是本省市场加上零碎的全国主要酒类市场。
我们的实践和研究发现，本阜市场实现了10-20亿的企业，也不断的对外阜市场发起进攻，但是最后都以失败而鸣金收兵。企业之所以没有实现蝶变，或者快速成长，是因为外阜市场始终没有实现突破。
这种局面出现的原因是多方面的。但是最核心的问题有以下几点：一是企业对走出去缺少系统的战略规划，尤其是预算投入体系的规划，采取了摸着石头过河的试探性策略。二是对外阜市场的深入研究不够，采取了想当然的盲打。三是本阜市场的产品不适合外阜市场，企业的营销团队与决策，研发团队出现信息不对称现象。四是企业的营销没有做到“到什么山上唱什么歌”，入乡不随俗导致的。企业营销团队思维固化，照搬本阜市场的经验，不能根据具体市场实施营销创新。或者是过早的强调了所谓的模式。
通过上述几个方面的自画像，我们已经分析了阻碍企业蝶变的原因，下面，我们就来回答，如何重构10-20亿酒企的蝶变之路：
战略重构
实现10-20亿，也许通过家长式的指挥型战略就能完成，主要原因是10-20亿的企业经营管理体系相对单一，运营体系不复杂。而成功实现10-20亿的蝶变，就会面临复杂的决策环境和决策体系，而且单凭冲天的干劲，肯定无法成功实现蝶变。
从战略的角度看，10-20亿酒企蝶变，必须建立科学的战略决策体系，确保企业的战略决策体系成熟而且稳定。这个时候，借助第三方专业机构是必然的选择。因为第三方专业机构可以避免企业决策团队陷入“当局者迷”的误区。
品牌重构
10-20亿酒企成功蝶变，需要转变品牌思维模式。一是从知名度阶段走向与消费者互动阶段。现实中，绝大多数10-20亿酒企的品牌传播与推广都是以主导产品或者主导品系为核心的传播。恰恰使这种品牌传播与推广方式的固化，导致了企业品牌不成长。
事实上，成功实现10-20亿蝶变的酒企都是成功实现品牌传播与推广模式转变的企业。这类企业开始通过主题活动实现品牌与消费者的互动。从王婆式的品牌诉求推销思维转向“暖男式”的品牌诉求营销。
值得提醒的是，在互联网高度发达的今天，企业的品牌推广与传播必须改变“自娱自乐式”叫卖，实施以互联网为核心的消费者互动。让品牌与顾客发生关系，是未来品牌传播与推广的核心要义。如劲酒的“跟我一起去旅行”。江小白的“生活很简单，我们一起嗨皮”。
组织重构
10-20亿酒企的蝶变，从组织重构的角度，要做到两方面：
一方面，组织职能的完善与发展。企业的组织职能必须从战斗型的单兵作战能力转变为战争型的团队作战能力。我们的企业一定要明白，企业的组织职能不转变，就无法突破成长的瓶颈。因为10-20亿之后的成长，是复杂体系下的成长，只有组织职能健全，分工明确，职责清晰，才能做到管理效率提高，作战能力增强。否则，“一把抓”式的组织职能职能让效率成为成长的绊脚石。
另一方面，组织成长力。在前面我们已经开宗明义的讲了，组织成长是企业成长的内在动力。但是如何推动组织成长呢？
我们的观点是：建立支撑成长的组织单元，让成长成为组织管理的指挥棒。
海底有一种动物叫海星。这种动物极具成长力和生命力。他的这种能力来自于自身的分裂再生长能力。比如说，我们把海星切成一块一块的扔到海里，一定时间之后，每块都会成长为一个海星。组织管理学有个名词叫“海星组织”。
其实，10-20亿酒企成功蝶变，就需要建立“海星组织”。正如郎酒高速的成长实施了“群郎共舞”的产品群战略，而支撑郎酒高速成长的基因是依托“群郎共舞”建立的“群郎事业部”。依托每个产品或者品系都建立一个“海星组织”。
产品重构
重构产品成长体系，实现产品从成长到成功。
将自身的主导产品或者主导品系赋予战略使命，推动自身产品成为行业性标杆产品，然后将行业性标杆产品打造成为声誉产品。依托声誉产品为自身整体产品重构产品声誉。即实现“一人得道仙及鸡犬”的磁吸效应。
重构产品更新换代体系，实现产品的排浪式发展，避免产品断代，确保产品可持续。现实中，很多10-20亿酒企蝶变失败的根本原因是产品出现了断代，或者说青黄不接。
市场重构
聚焦思维，重构本阜市场的市场份额。按照市场结构的原则，实现本阜市场的市场份额最大化。尤其是河南，山东，安徽，江苏等酒类消费大省10-20亿的白酒企业，一定要像古井，汾酒，洋河，稻花香学习，这两家企业在本阜市场均实现了市场份额最大化，至少在本阜市场实现了三分天下。
机会思维，重构外阜战略板块市场。现实中，绝大多数10-20亿企业的市场突围，都是因为缺少系统的，可持续的规划。没有系统的，可持续的发展规划就只能是战术，不是战略。
我们研究发现，10-20亿酒企的成功建立外阜战略板块市场，都有系统的，可持续的规划，尤其是具有战略性的前置预算投入体系。凡是摸着石头过河的企业，均以失败而告终。
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